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近年來，許多中小企業在財務支出方面變得異常謹慎，領導者主要有兩種截然不同的經營理念:一類是選擇“躺平”，不再擴張規模、擴大投資，低成本運營，以保守的方式應對市場挑戰;另一類則是堅持精益經營，以積極主動的姿態應對，在可控的成本范圍內積極探索企業轉型，注重精益管理，力求從內部管理中發掘出最大的效益。然而，不論哪一類企業主，對于大規模投資都持有更為審慎的態度。
一、中小企業數字化轉型條件日益成熟
很多中小企業管理者的傳統觀念認為，只有大型企業才有財力和能力去做數字化轉型，才能獲得數字化轉型帶來的收益。中小企業因為資金投入有限、信息系統不健全等因素，離數字化的要求還有很大差距，也因此不將數字化轉型納入企業的戰略規劃。
一方面，中小企業面臨市場競爭過程中，如何快速洞察市場的變化，及時調整方向贏得競爭，這往往更加依賴數字化。過去企業需要高成本投入數字化變革，且面臨可能變革失敗的巨大風險。如今，得益于信息技術與產業的成熟發展，企業可以低成本實現數字化，并且能夠快速收獲數字化帶來的種種收益，這使得中小型企業的數字化轉型不再困難。
另一方面，經過這幾年政府的大力推廣、頭部企業的示范作用、企業管理越來越規范等因素，為中小企業的數字化轉型的提供了有利條件。
完善的信息系統為數字化轉型提供數據基礎。在多年的信息化發展歷程中，眾多企業已建立起完善的信息化系統，并在經營過程中積累了海量數據。如何深度挖掘這些經營數據的潛在價值，為企業管理者的決策提供有力支持，已成為諸多企業管理者關注的核心問題。企業的信息化管理已逐步向數字化管理轉型，這已成為企業管理的必然趨勢。隨著數字化概念的日益普及，越來越多的企業領導者開始了解并認同數字化經營的重要性。作為數字化的核心組成部分，數字化經營通過整合企業各類業務數據，為企業管理者提供決策支持，其未來的市場發展空間巨大。
企業家二代接班后，想要提升公司經營能力，需要先進的管理理念結合數字技術。當前，民營企業正處于經營者交替的時代。隨著老一輩創業者的年齡增長，新一代接班人開始嶄露頭角，他們大多經過商學院的深造，不僅具備管理理論知識，還天然具備數字化經營理念。這些接班人明白數字化管理是未來發展的趨勢，也是提升企業競爭力的關鍵。因此，他們樂于引入數字化變革，通過數據驅動的方式優化企業運營和管理，從而做出更高效、更精準的經營決策。
信息技術的普及，使數字化建設的門檻和成本大幅度降低。云計算為企業提供了彈性、可擴展的IT資源，使得企業無需投入大量資金購買和維護硬件設備，只要按需租用云服務即可。這種輕量級的數字化建設方式，不僅降低了企業的初期投入成本，還使得企業能夠更快速地響應市場變化，實現業務模式的創新和優化。
數字化轉型服務商的崛起，為中小企業提供了更專業的服務。隨著數字化轉型的深入推進，越來越多的專業服務商開始涌現，為中小企業提供數字化轉型的咨詢、規劃、實施等一站式服務。這些服務商通常具有豐富的行業經驗和先進的數字化技術，能夠幫助中小企業快速實現數字化轉型，并提供持續的技術支持和優化服務。
二、中小企業數字化轉型特點
數字化建設不僅需要企業投入大量資金和資源，還需應對眾多不確定性因素和風險。因此，企業在推進數字化建設時應更為審慎，更加注重實際效果和回報。
一些傳統企業的領導者往往將數字化簡單地等同于信息化，認為數字化就是將公司所有業務納入IT系統，盲目追求流行趨勢，如業務中臺、數據中臺等，導致數字化建設過程充滿挑戰，耗費大量人力、財力、物力和時間，最終卻未能達到預期，甚至導致整個項目失敗。
實際上，數字化并不僅僅是將業務納入IT系統，而是涉及企業的各個方面，包括業務流程、組織結構、企業文化等。在數字化建設過程中，企業應根據自身實際情況選擇合適的建設路徑，避免盲目跟風，才能成功實現數字化轉型，獲得真正的收益。
中小企業與大型企業存在顯著差異，它們多數從嬰兒期逐步過渡到成長期，經歷了企業內外部環境的快速變化。隨著企業規模的擴大，其組織結構日趨復雜，團隊不再受單一領導的直接管理，領導者的決策任務也愈發繁重。然而，許多領導者仍沿用初創期的粗放式管理和即興決策方式，導致他們在企業成長期面臨困境。因此，在這一階段，企業管理需要更加規范化和科學化。領導者應為團隊設定明確且可實現的目標，并輔以有效的激勵機制。同時，建立反饋系統掌握團隊的工作執行情況。數字化能夠真實反映經營目標的完成情況以及過程中存在的問題，無論是團隊執行出現偏差還是公司的戰略方向有偏差，都能夠指導管理者進行調整。
三、中小企業數字化轉型敏捷方法論
BUW是一家專注于北美地區假發市場的制造商，在美國設有多個實體店，并通過Shopify建立了獨立的在線商店。公司結合短視頻社交平臺，采用線上線下融合的模式進行銷售。然而，經過五年的快速發展，企業遇到了發展瓶頸，銷售業績停滯不前。
為及時把握市場脈動，快速響應客戶需求，管理者決定進行數字化轉型。企業引入一系列數字化云服務工具，并通過少量定制化將各種數據匯聚起來進行分析。在數字化投入成本可控的基礎上，通過數字化工具迅速應對市場變化，抓住商機。
中小企業在數字化項目決策方面具有以下特點:
●對價格和服務較為敏感;
●對降本增效需求比較迫切，且降本增效的成果較容易顯現;
●接受標準化產品或SaaS產品;
●數字化能力較弱，系統尚不完善，較依賴服務商，存在小系統定制化的潛在需求。
基于廣泛的市場調研與實踐經驗，本文提出中小企業數字化轉型的敏捷方法論，旨在幫助中小企業以更低的成本、更少的試錯代價、更快的速度獲取數字化帶來的收益。中小企業數字化轉型敏捷方法論由八個環節組成，如上頁圖1所示。
圖1 中小企業數字化轉型敏捷方法論
1.確定企業數字化戰略
數字化轉型是企業戰略實施的關鍵環節。在啟動數字化建設之前，根據企業戰略制訂符合該戰略的數字化建設方案。這是企業在數字化進程中的首要任務。企業應組建一個跨部門的數字化轉型團隊，確保各個業務部門領導的參與。數字化轉型不僅是IT部門的責任，更是關乎整個企業發展的核心，需要全員參與和共同努力。
數字化轉型的成功與否，關鍵在于管理者是否具備數字化思維。數字化思維不僅需要管理者掌握數字化技術和工具，更要求管理者深入理解數字化帶來的機遇和挑戰，并在組織中推動數字化轉型。只有具備數字化思維的管理者，才能有效應對變革，為企業創造更多增長和創新機會。
具備數字化思維的管理者會關注數據背后的價值，如通過銷售數據洞察市場需求和消費者行為，從而快速響應和適應市場變化。此外，他們還會利用數據反饋驗證戰略，并在經營決策中善于依靠數據輔助，而非僅憑直覺。
在數字化建設項目啟動之前，由總經理對其核心領導成員進行目標宣貫，并成立跨部門的虛擬小組，讓各部門領導都參與數字化變革。
2.戰略目標分解
為了有效實施數字化戰略，管理層必須對戰略目標做進一步分解。這一過程需要遵循自上而下的原則，逐步細化工作指標，以確保每個業務單元、部門乃至員工都能清晰認識自己的職責。各級目標的分解必須緊密相連，形成一個閉環系統。只有當每個員工都能完成任務，部門的目標才能得以實現，進而推動公司戰略目標的達成。
BUW的年度目標是銷售業績同比提升50%，這就需要明確銷售、產品、運營等各個部門的部門目標要如何設置，部門目標要能和公司目標邏輯上下關聯。
圖2 銷售體系指標分解
3.構建指標體系
在完成戰略目標分解后，需要根據分解結果制訂一套相應的監測指標。這些指標需要形成一個完整的體系，與目標分解的各個層級相對應。這些指標可能包括結果指標和過程指標，必須可量化，以便能夠通過數字來判斷目標的達成情況。
高層管理者可能更加關注結果指標，而中層管理者則需要更多關注過程指標的達成情況，并進行相應分析，做好保障工作。這些監測指標可以使目標更加具體和明確，同時也方便組織跟蹤實施進程。BUW主要是拓展新客戶、增加老客戶復購、增加客單價，目標分解如圖2所示。指標體系的構建能夠讓指標和指標之間建立起自上而下的邏輯關系，落到執行層的指標和它對應的上級指標是關聯的。這樣任何一個指標出現異常，管理者就清楚問題出在哪里了。
4.量化建設目標
在完成指標體系的構建之后，企業管理者的任務是確立總體建設目標的量化指標，并清晰界定指標體系中各指標的目標值。這些衡量指標是基于客觀數據分析得出的，數據來源于數字化建設的系統。通過深入分析衡量指標的結果，我們可以客觀、實時地反映建設過程與預期目標的一致性。同時也可以檢驗數字化建設的有效性。
例如，BUW銷售業務人員每個月要完成多少新客戶拓展，多少老客戶回訪，新客戶的銷售額要達到多少，老客戶復購的銷售額要達到多少。有了這些量化目標，經營分析的數字化建設需求就能明確，其數字化系統需要實現哪些功能、需要提供哪些數據明細、做出什么分析、預期得到什么結論，這些需求構成了BUW數字化建設的目標。
5.選擇云產品
中小企業在資金有限的情況下，在數字化建設過程中，如何讓每一分錢都發揮最大的價值，是一個值得深思的問題。如今，隨著云計算技術的成熟，企業不再需要像過去那樣投入大量資金建設機房和購買服務器。云服務的低廉成本和專業保障為企業構建數字化基礎設施提供了最佳選擇。因此，企業應該擁抱云服務，明確如何通過云服務以更低的成本、更快的速度實現數字化轉型。
BUW在數字化建設過程中全面擁抱云服務，和對應的CRM、電商系統、指標系統的云服務廠商合作，同步建設目標，打通壁壘數據，做到數據統一分析。云服務都是采用服務年租賃模式，減輕了對IT人員的依賴，大大減少了企業數字化建設的初始投入。
6.業務創新敏捷迭代
在推進數字化建設的進程中，中小企業應避免盲目追求大規模和全面覆蓋，而應審慎評估自身需求與資源，避免一開始就投入大量資源建設大型平臺，如數據中臺、業務中臺等。相反，企業應明確戰略目標，確立數字化建設的優先級，并根據預算和業務需求，科學合理地規劃實施項目。在實施過程中，管理者應以戰略目標為導向，采用敏捷的開發模式，將業務需求轉化為小功能，通過高頻次的迭代方式，實現快速上線、低成本試錯、快速產生效益的目標。這種分階段、分模塊的推進策略，不僅有助于中小企業降低風險，提高效率，還能確保企業的數字化建設更加高效。
7.量化創新收益
在推進業務創新的過程中，企業管理者也必須時刻關注創新所帶來的收益，對數字化戰略的實施成果進行量化評估。這樣做不僅能夠加速數字化建設的落地實施，還能使企業在數字化進程中迅速感受到管理效益的提升。
BUW的每一次業務系統上線，管理者都要對其帶來的業務價值進行衡量，評估的收益，是否對公司總體戰略目標的幫助，避免為了創新而創新，減少不必要的投入。
8.周期復盤調整
在數字化實施過程中，企業管理層應定期召開經營會議，通過深入的經營分析來全面評估數字化進程的成效與挑戰。在經營過程中，根據業務發展的實際情況，靈活調整數字化建設的方向。同時，數字化手段也可用于揭示經營過程中潛在的問題，無論是執行層面的偏差還是戰略目標的合理性，都應得到及時的審視與調整。
得益于數字化轉型的成果，BUW每個月的經營會議能夠直指經營過程中的問題，使得經營分析更精準高效。在數字化轉型實施半年后，管理者深刻體會到數字化經營帶來的眾多益處。企業的銷售業績取得了顯著提升，同比增長超過50%。數字化轉型不僅提高了企業的運營效率，還為企業帶來了更大的商業價值。
中小企業數字化轉型敏捷方法論包含兩個核心循環機制。一方面是業務創新小循環，它通過定期及時的業務創新成果評估，確保數字化轉型過程始終緊扣業務需求，同時創新成果又能夠有效服務于業務。這種循環機制使得每一步創新都更為扎實，避免了因創新而產生的過多建設試錯成本。
另一方面是戰略回顧大循環，負責保障經營戰略目標的合理性與實施效果。它通過確保戰略落地過程不出現偏差，及時調整和糾偏，使企業能夠迅速適應市場變化。這種循環機制使戰略能夠緊密跟隨市場調整，從而增強企業的競爭力。
這兩個循環機制共同構成中小企業數字化轉型敏捷方法論的核心，為企業在數字化轉型過程中提供了保障。通過這種方式，中小企業可以實現數字化戰略目標的落地，并量化數字化轉型所帶來的收益。數字化落地成果有助于管理者更好地了解公司的運營情況，為各種復雜的決策提供有力的支持。
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